Unter Kulturraum wird eine Gruppe von Personen an einem bestimmten Ort verstanden, die sich zur Erreichung eines bestimmten Ziels zusammengefunden haben. Er wird durch die Werte, Haltungen und das Verhalten von Einzelnen und Gruppen in diesem Raum gebildet.
Die Kombination von Kulturräumen, ihre Ausprägungen, Entwicklungen und Polaritäten in einer Organisation bestimmen wesentlich darüber, ob Veränderungen erfolgreich gestaltet werden können oder in Ergebnissen steckenbleiben. So kann ein beispielsweise ein Digitalisierungsprojekt zum Ergebnis haben, dass alle Mitarbeitenden Zugang zu einem Computer haben, und dieses Ergebnis kann erreicht sein, ohne dass die Mitarbeitenden den Computer auch nutzen. Erst mit einer nachhaltigen Nutzung im Arbeitsprozess ist auch ein Erfolg erreicht.
Es gibt wohl keine Organisation, die sich nicht mit der Notwendigkeit der Veränderung konfrontiert sieht.
Oft werden solche Veränderungen unbewusst angestoßen: durch die Einstellung einer neuen Führungskraft oder die Bereitstellung eines neuen IT-Systems oder dadurch, dass die Harmonisierung von Prozessen notwendig wird.
Manchmal werden diese Impulse bewusst gesetzt, beispielsweise mit der Einführung einheitlicher Verwaltungsprozesse zur Zusammenführung bisher selbstständiger Unternehmen.
In beiden Fällen entscheidet ein aktives Changemanagement, das die Veränderung der Zuordnung von Kulturräumen im Blick hat, über Erfolg oder Misserfolg.
Das Modell der Kulturräume als zentraler Bestandteil unserer Arbeit
Wir greifen bei unseren Projekten auf unser Modell der Kulturräume und deren dynamische Entwicklung zurück. Die Projekte bewegen sich unter anderem im Kontext von SAP-Migrationen, Neuordnung von IT-Abteilungen, Entwicklung und Implementierung von modernen Lernsystematiken, verknüpft mit dem Aufbau von Wissensmanagement, aber auch der Begleitung von Unternehmensfusionen.
Dabei verwenden wir das Modell sowohl zur Analyse und strategischen Planung von Veränderungsprozessen im Changeconsulting als auch zur praktischen Gestaltung und dem Monitoring von Veränderungsprozessen im Changemanagement.
Die Kulturanalyse als Grundlagenarbeit
Im Rahmen einer Kulturanalyse erstellen wir eine Darstellung der aktuell belebten Kulturräume und deren Ausprägung auf einer Polaritätsskala.
Diese Kulturanalyse stützt sich auf Interviews, Befragungen über Fragebogen, aber auch eine breite Auswertung von Materialien aus dem Kontext der Kommunikation – von der Korrespondenz über Protokolle zu Unternehmensmitteilungen und Dokumenten der Unternehmenskommunikation.
Die Darstellung auf der Polaritätsskala dient als Grundlage für das Changeconsulting, ein Veränderungsprofil für die Ausprägung der künftig zu belebenden Kulturräume des Unternehmens zu beschreiben. Dazu werden Maßnahmen entwickelt, die durch das Changemanagement umgesetzt werden.
Über Kernkulturräume den individuellen Wertefokus bestimmen
Das Modell geht von vier Kulturräumen aus, die in einem Unternehmen besiedelt sein können. In der Regel sind deutliche Unterschiede in der Quantität feststellbar.
In einer ersten Analyse gehen wir von dieser quantitativen Beschreibung als Arbeitsthese aus, die dann im Lauf der Untersuchungen weiter spezifiziert wird. So kann ein bestimmter Kulturraum im Unternehmen insgesamt nur wenig besiedelt sein, aber im Blick auf eine bestimmte Aufgabe oder ein berufliches Profil besonders stark. Auch kann ein quantitativ kleiner Kulturraum einen großen Einfluss auf Entscheidungen oder Kommunikation im Unternehmen haben.
Die vier Kernkulturräume sind Kulturraum der
Autoritäten
Leistungen
Kooperationen
Kontexte
Die Substantive bezeichnen jeweils ein Feld von Werten, das unter diesem Oberbegriff gefasst wird. Das durch diese Werte beschriebene Feld bildet den Fokus, unter dem sich die Personen im jeweiligen Kulturraum organisieren. Sie bestimmen die Zusammenarbeit, aber auch das jeweilige Verhalten der Einzelnen sowie auch von Gruppen.
Der jeweilige Wertefokus sorgt für Motivation und deutet das eigene Handeln unter diesem Fokus.
Formeller vs. informeller Leitkulturraum
Ein Unternehmen hat in der Regel einen Leitkulturraum, besonders interessant ist dabei die Klärung der Frage, ob der formelle und der informelle Leitkulturraum identisch sind. Mit zunehmendem Bestehen eines Unternehmens fallen formeller und informeller Leitkulturraum in der Regel auseinander. Daraus können sich positive, aber auch negative Dynamiken entwickeln. So kann in einer älteren Organisation der informelle Leitkulturraum für Korrekturen, aber auch für eine hohe organisationale Resilienz sorgen.
Ein Start-up, wo formeller und informeller Leitkulturraum meist zusammenfallen, tut sich mit intern motivierten Korrekturen, aber auch der Entwicklung einer organisationalen Resilienz oft schwer.So kann etwa der achtsame Umgang mit persönlichen Überforderungen in den Hintergrund geraten, weil eine situationsbedingte Verringerung der Leistungsfähigkeit, beispielsweise durch eine Grippe, als nicht tolerabel empfunden wird.
Kulturräume fallen nicht vom Himmel, sie entwickeln sich entweder zufällig oder werden gezielt bearbeitet, um sie in einer bestimmten Form zu gestalten. Je nach Form werden bestimmte Personen von diesem Kulturraum angezogen, für andere ist er eher unattraktiv.
Dabei hat der informelle Kulturraum einen größeren Einfluss. Dieser Einfluss geht so weit, dass eine Person, die in ein Unternehmen eintritt, in kurzer Zeit vom führenden informellen Kulturraum wesentlich in ihrem Verhalten und ihrer Bewertung geprägt wird.
Für welche Themenfelder nutzen wir das Modell?
Neben der nachhaltigen Gestaltung von Veränderungen, beispielsweise im Rahmen von SAP-S/4HANA-Migrationen, hat unser Modell der Kulturräume besondere Bedeutung für unsere Beratung und Unterstützung in drei aktuellen Themenfeldern:
Die Etablierung eines passenden Wissensmanagement und, sich daraus ergebend, einer Weiterentwicklung des Lernens
Die Entwicklung von Führungskräften, die sich nicht auf eine Vermittlung von Methoden reduziert, sondern die persönliche Entwicklung fördert und dazu nachhaltig zum Unternehmenserfolg beiträgt
Die Digitalisierung von Unternehmen und Organisation, denn nur durch eine kulturraumkompatible Digitalisierungsstrategie, die Technologie und Kultur integriert, kann Digitalisierung nachhaltig und erfolgreich sein
Regeln zur Anwendung des Modells der Kulturräume
Um das Modell der Kulturräume anzuwenden, bedarf es einiger Regeln, die von hoher Relevanz sind, möchte man Fehlinterpretationen vermeiden.
Die Kulturräume sind alle gleichwertig, sie sind aber mehr oder weniger geeignet, die erfolgreiche Erreichung eines Ziels zu unterstützen. Es können sich weitere Kulturräume ausprägen, allerdings reichen die hier dargestellten Kulturräume für im weiteren Sinne „abendländisch“ geprägten Kontexte aus.
Kulturräume aktualisieren sich in Polaritäten: der eine Pol ist lebensförderlich, dynamisierend, der andere tödlich, erstarrend.
Ein wesentliches Kriterium ist dabei die Frage, ob die Personen, die den Kulturraum besiedeln, in ihrer Individuation gefördert werden oder nicht. Kulturräume, die die persönliche Individuation fördern, sind auch erfolgreiche Kulturräume zur erfolgreichen Zielerreichung eines Unternehmens oder einer Organisation.
Bei der strategischen Planung von Veränderungsprozessen durch das Changeconsulting ist es wesentlich herauszuarbeiten, ob der Kulturraum an sich für die erfolgreiche Zielerreichung geeignet ist und ob er von den dazu passenden Personen besiedelt ist.
Unterschiedliche Kulturräume pro Person sind möglich
Eine gleiche Person kann in einer Organisation in unterschiedlichen Kulturräumen unterschiedliche, auch gegensätzliche Rollen haben.
Beispielsweise kann ein Facharzt in der Notaufnahme eines Krankenhauses die Rolle einer Autorität haben, hier ist der Kulturraum der „Autoritäten“ bestimmend, und zwar in der Polarität fachlich begründet. Nur so kann schnell entschieden werden, um Leben zu retten. Die Art der Entscheidungen und die Prozesse sind transparent und alle Personen nehmen freiwillig am Prozess teil, von dem sie vorab Kenntnis haben. Wenn die Notaufnahme aus dem Arbeitsmodus Notaufnahme in den Artbeitsmodus Supervision wechselt, wird der Kulturraum „Teams“ aktiviert.
Aufgrund ihrer persönlichen Entwicklung und Individuation hat jede Person einen "Heimatkulturraum“ und einen "Sehnsuchtskulturraum“.
Die Kulturräume „existieren“ nicht aus sich selbst, sondern nur in einer konkreten Ausprägung durch und mit den Personen, die diesen Kulturraum besiedeln.
Somit gibt es nie identische Kulturräume, selbst wenn die Ausprägungen auf den ersten Blick identisch erscheinen, sind sie doch durch ihre Besiedlung, durch die Träger des Kulturraums unterschieden. Daher können identische Interventionen gegensätzliche Auswirkungen haben.
Wir entwickeln unser Modell ständig weiter und freuen uns über einen fachlichen/konzeptionellen Austausch.